在本系列文章的上一篇中（《管理者兼职做培训师的弊端》），我指出了企业让一部分管理者兼职做培训师面临的问题。该文发表以后，被众多的网站转载。如果人们不看本文，仅读那篇文章，将可能会产生一个错觉：管理者兼职做培训师模式既然不好，那么就只能采取内部专职培训师模式了。如果这样想问题，就必然会出现一个重大的现实冲突：大多数拥有内部培训师的企业采取的是管理者兼职做培训师的模式，难道大家都应放弃这种模式而一律采取内部专职培训师模式吗？其实，还有另一种内部培训师发展模式可供选择，这就是管理者即是培训师的内部培训师发展模式。在张诗信谈企业学习系列文章的第9篇，我们就来介绍和讨论这种模式。

现实中，越来越多的企业在努力建设学习型组织。学习型组织的一个基本特征是在组织的意志下全体员工以持续的热情投入持续地学习。全员学习的一个重要前提是企业各级管理者（首先是企业领导）亲自教学。这一观点已经在国际一流公司中形成了共识，而最早创造出这一经验的被公认为是GE。

GE的前任CEO杰克·韦尔奇曾提出了一个至今还大为众多的决策者、管理者和研究者津津乐道的要么第一，要么第二原则。这一原则在1995年之前一直是通用电器恪守不移的圣经。但是在1995年，韦尔奇到当时的GE的内部大学克劳顿管理学院（后于2001年9月被更名为韦尔奇领导力发展中心）授课，当时参与学习的一群GE的中层经理向韦尔奇传递了一个令他感到震惊的信息：只求做冠亚军的观点正在制约GE的发展，GE的领导层在赌博，而不是在努力抓住发展机会；由于公司领导只注重第一第二的位置，公司正在市场中画地为牢，已经失去了大量的发展机会。受到下属管理人员迎头痛击的韦尔奇的反应是进行反思。不久他修正了指令：如果通用电气的产品市场占有率低于10%就重新规划，规划之后将创意和动力集中于开发吸引顾客的新方法上来。韦尔奇后来承认，这种观念上的变化是GE在20世纪90年代后期保持两位数增长的主要驱动力之一。

这件事让韦尔奇感受到了在员工中间蕴藏的智慧和力量。大约自此时开始，韦尔奇更加频繁地亲自到克劳顿管理学院参与授课。在他担任CEO的20年中，克劳顿管理学院共举行了280次领导力课程，他每一次都亲自参加授课，每一次都要讲2-6个小时。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。在他的垂范下，克劳顿管理学院越来越多地使用内部管理者教学，在学院担任教员的人50%来自GE的管理层。GE认为，教授管理技能的最好的方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给领导人讲课，这样才能传播实际的经验和教训；对于管理者来讲，分享知识和帮助他人是他们的工作方式。