如何评定员工的自身价值

最近我辅导的一家企业，为了多年来的定薪难的问题，请我想办法解决。我先仔细的看了他们现有的定薪原则，再看看他们组织与编制，最后再分析了他们的员工平均年资，我知道了问题所在。

他们过去的定薪原则及员工流动状态，情况如下：

1.采用分等、分级方式定薪。

2.员工晋升、调职，没有什么原则调整工资，但凭主管自行决定。

3.工厂历史已有15年，但现有员工平均年资只有2年半。

4.工资结构紊乱，项目繁多，无法判断岗位价值。

首先，他们不适用分等、分级薪酬制度，因为企业采用分等、分级薪酬制度的基本条件是：（缺一不可）

1.组织庞大，员工众多。（至少万人以上的企业）

2.员工流动率低。

对于不适合采用分等分级薪酬制度的企业，一般较适合采用价值计点法。价值计点法不是新鲜的名词，欧美大型企业早就有实施的许多案例。但是同样的方法，却不能直接采用到中国的企业。原因何在？因为中国的最低基本工资，各地区是不同的，因此我们在中国地区采用此方法，不能忽略现实问题。

价值计点法的操作，首先要针对企业的特征来规划，因为不同的产业，具有不同的用人结构与标准，比如传统制造业，就与高科技产业不同，无法采用同一个模型，否则就会产生错误的结论。

我为这个企业建立的模型，采用了几项主要的关键价值项目：

1.学历。

2.经历。

3.年资。

4.职务。

5.专业。

6.管理难度。

每一项关键价值的参数配置适当的乘数。每一点价值，再赋予固定的金额。最后进行多次的试算与比对，力求多数人现有的实际所得，几乎多数接近模型的试算结果。

当我们确定模型的最佳标准参数后，我们进一步的对于那些偏离标准过大的人员薪资进行分析，却发觉那些工资偏高，或偏低的人员，他们的主管无法解释原因，只能推给历史遗留问题，说是以前的主管随便核定工资的，他们也无可奈何。

当企业无法合理解释员工的薪酬过高或过低时，只能说明一个问题，企业的管理是脱序的。也难怪员工的流动率高，留不住人才，结果留下来的，不是混日子的，就是庸才。

最后，我们将那些工资过高的主管或员工，提高了他们的工作责任，加大了他们的兼职任务，才算接近了标准。而那些明显工资偏低的员工，自然要先了解他们的适任条件，如果适任，就应该立即调涨他们的工资。从此以后，任何新进的员工，或者内部的人员职务调动，都有了一个标准的模型，可以用来核算员工的定薪标准，不必再胡乱操作了。