在竞争的压力下，很多中国企业开始重新审视自己的战略，并开始有意识地从职能型文化向流程型文化转型，以适应市场变化和竞争的需要。

　　关于企业文化的定义有很多，1000位管理学家可能会有1000个定义，在Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮看来，企业文化是一种集体的价值观和行为，它的直观表现是当企业领导者不在时员工将如何表现，在员工面临各类选择时将如何抉择。

　　企业文化就像空气，看不见摸不着，但不管你是否清楚地意识到，它确实存在，而且它要么支持了战略，要么阻碍了战略的实施。全球管理顾问公司Hay(合益)集团对企业文化与战略实施的关系进行了大量的研究，并在实践中帮助众多企业进行文化转型以支持战略的实施。

四种管理价值观

　　根据Hay(合益)集团的研究和咨询实践，每家企业都存在着不同价值观的相互拉锯：

　　有一种价值观强调自身固有的能力、技术和产品，认为只要把现有的能力、技术和产品做好就行了。典型的说法是：我已经有这么好的技术和产品，客户和市场一定会接受的。

　　以前很多大公司都曾以这一价值观为主导，IBM觉得自己的小型机最好，可口可乐认为全世界只需要喝可口可乐就行。

　　1908年10月，福特T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的喜爱，取得了巨大的市场成功。在此之前，汽车工厂是作坊式的手工生产，产量低但成本高。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%，福特公司也成为美国最大的汽车公司。然而到了1920年代中期，简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样汽车。面对市场的变化福特汽车创始人亨利。福特仍然顽固地坚持生产中心的观念，他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色汽车，无论客户需要什么颜色的汽车，福特只有黑色的。

　　那时，这些企业的组织模式、员工价值观和行为方式，都表现出强调自身能力和技术的特征。但过于强调自身能力和技术终究是行不通的，市场上有很多产品，客户会有更多的选择。可口可乐牌汽水固然有名，但有的人喜欢喝水、有的人喜欢不含糖的饮料可口可乐并非顾客的唯一选择。

　　所以，与此相对立的价值观强调客户的需要，认为客户的需要决定了我们应该生产怎样的产品和服务，典型的说法是：客户需要什么，我们就应该提供什么。