在影视作品中，我们经常可以看到这样的场景，钥匙卡啦一响，主人公推开公寓的房门，身后是明亮的楼道，反衬出主人公黑色的剪影，啪地一声，顶灯被打开，房间里瞬时一片光明，主人公的身影清晰地展现在我们面前……

　　这样一个普通的生活场景，让我们想到了什么?

　　当我们在黑暗中摸索的时候，我们需要一个开关。跨文化融合也是一样。

这个开关是什么，在哪里?

　　二十年间，我经历了职业经理人、咨询顾问、企业家三种角色的变化，经历了无数次的企业整合、帮助几十家企业完成了文化的塑造或转型，今天，我终于可以用一句话把这个看似神秘的问题简单化-跨文化融合的心灵开关就是：共同的、现实的利益诉求。

讲几个我所亲历的真实故事：

一、如何当好后老子?

　　2002年，我参加了我人生中的第一个管理咨询项目，帮助湖南华菱集团完成企业文化的梳理和提炼工作。

　　在这个项目中，我们所服务的企业集团，同国企改革中许多的企业集团一样，属于先有儿子、后有老子，旗下的涟源钢铁公司、湘潭钢铁公司、衡阳钢管厂等，都是知名的大型钢铁企业，其中有两个是万人级的企业，都有自己成熟的产品、市场、管理机构，为了整合和做大做强，湖南省政府推动和完成了这次重组，华菱钢铁成功上市，集团应运而生，所谓先有儿子、后有老子。

　　在这样的背景下，集团如何定位，如何在企业整体的发展中扮演必不可少、至关重要乃至不可或缺的角色，是考验企业家智慧的重要关口。事实上，当时多数的集团选择了以收取管理费为盈利方式，对下属企业的事，能不管则不管，反正整合上市的战略使命已经完成了，乐得优哉游哉。

　　而华菱的掌门人则选择了另外一条道路，首先是决定，集团不再收取下属企业的管理费，自己给自己造了一个生存危机。怎么办?集团利用资金、信息、资源优势，投资、参股金融企业，以风险投资的方式介入高新技术企业，由于投资项目的选择得当，投资收益除满足集团的运作费用之外，绰绰有余，如此一来，下属的大企业要对集团另眼相看了-原来这些人是有思路、有能力、想做事的，不是什么都不做、什么都不会做，等着我们养的。

　　随后，作为富有远见的企业家，李效伟先生通过对集团自身产品结构、生产能力的认真考察，以及对于钢铁行业大势的判断，提出了发展危机的观点，他认为，不能到达一个规模水平的钢铁企业、最终将被产业所淘汰，现在看来，这一观点与今天的节能减排以及钢铁行业的整合方向可以说是不谋而合，但早了大概八年左右的时间。所幸的是，这一观点也为当时集团旗下的几大企业所认同和接受。