在过去的几年中，中国企业界经历了太多的浮浮沉沉，而中国企业家一路走来也磕磕绊绊，所有制、股权、元老、架构、速度、利润、方向、接班人……回首来时路，似乎都经历了太多的痛苦和无奈。面对中国企业走向世界的压力和挑战，展现在我们面前的问题又不容我们迟疑，无论是曾经的辉煌或是痛苦的前行，都无法平息我们记忆中涌动的梦想，都不能丝毫减少我们对中国企业成长过程中的探索与思考：究竟谁是我们的敌人?是环境?还是我们自己?

　　我们在总结近几年咨询经验的过程中，发现中国企业的许多问题集中反映在企业家本身。尽管企业的发展进程与中国的体制改革过程密切相关，但更多的还是企业家本身在决定着中国企业的兴衰荣辱。在我们对中外数十个知名企业与他们的企业家之间的关系研究后发现，影响企业发展进程的因素并不全在激励机制，更多取决于企业家的思维方式和企业的决策机制，企业的可持续性成长也主要的取决于两个方面：企业的治理结构是否能够从制度的角度保证企业长期发展，另一方面就取决于企业家本身是否具有成长性和持续的前瞻性。目前，在大多数企业还未建立起完善有效的企业治理结构的条件下，企业的成长过程中，最大的挑战无疑来自于对企业家个人的挑战，当企业做大做强之后，能否保证企业的可持续性成长，关键在于企业家们能否自己战胜自己，实现自我超越，愿不愿意使企业由人治转向法治?有多大决心从台前退到幕后?是否真能做好经营角色的转变?企业要持续成长，企业家就要改变观念，进行深刻的思想革命。

　　由于国内企业的荣辱兴衰在统计上很大程度与企业家个人的得失表现为正相关关系，我们结合企业的成长周期，将企业总裁的管理生命周期与之整合，试图寻找出中国企业可持续性成长的契机。如图所示，企业持续成长的关键在于企业规范化后走向精细阶段，无论变革与否，企业都将会进入发展的混沌期(图中A到B点之间的阴影区域);对应于同期的企业家管理生命周期，此时也正是企业家领导企业走向成功，并开始将成功的领导风格和理念教条化，进入到阻碍企业发展的成功陷阱( 图中A到B点之间的阴影区域)之中。显然，对于企业而言，变革的最佳起点在图中的点A处，此处的企业有足够的时间、资源和活力，因而可以在曲线下降之前产生新的经济增长点以及时超越其混沌的摸索挣扎阶段，实现商业的突破。然而在A点时，一般人总以为企业运作良好而不愿改变甚至抵制变革，这也是国内许多企业在发展过程中创业团队产生战略分歧的时期，而此时最容易产生因产权、决策权分配问题而贻误发展机遇，实际上最常见的情形是，不论个人还是企业，往往要到不得不变革时(曲线的C点处)才被迫的拿出魄力调整思路，而此时不论是企业家个人还是企业本身，都必须付出极大的代价和努力才能挽回错失的超越良机。