我觉得，阿里巴巴最值得借鉴的是其能够做到内外统一，首先外在的雇主品牌形象很好，树立的企业精神领袖马云，能够明确地传达出阿里巴巴的企业精神，同时对外定位与对内员工的管理思路是高度统一的，并根据外在形象建立了自己的内在制度。这也是大多数好雇主都具备的特质，即内外精神是一致的，比如谷歌、大众汽车、招商银行等，相反表里不一则会对企业造成很大的损害。

　　这实际上涉及一个问题，就是企业文化如何在内部管理中落地，很多企业都有一个创始人团队，在常年的摸爬滚打中形成了很多的潜规则，不论好坏，都是后来加入团队、没有经历过这一过程的成员所无法理解的，如何把这些潜规则变成行为规范，这一点非常困难。很多企业在高速发展过程中并没有意识到这样做的重要性，大多数企业即便是很多跨国企业也不一定能完全做到，文化规则没有落地，执行的更多是流程规则。

　　如何让企业文化真正发挥效力?这里面三个要素很重要，第一有赖于核心管理人员的意识，第二在于行业发展阶段影响，第三取决于业务模式影响，这三点决定了企业文化管理的构架。因此，企业文化能否成为有效的管理工具是多重因素的组合作用，并非单一强化所能完成的，以阿里巴巴为例，首先是身处一个很好的行业，互联网的精神就是不保守，勇于创新;然后还具备出色的领导人，其中不乏具备成熟跨国企业经验的职业经理人，这些都与企业的DNA相契合。而对于很多企业来说，上述的第二点和第三点因素已经确立下来就难以改变，因此只能是从管理层意识层面来进行转变。

　　此外，需要认清的一点就是企业文化与外部环境存在着天然的矛盾，这也是企业在构建文化管理上面临的一个重要的挑战，前者需要相对固化，因为这是企业的核心和DNA，需要稳定下来一些一脉相承的东西;但外界变化很快，员工需求、社会认知都在不断变化，这样就会产生矛盾，在这个过程中，哪些是要保留下来的?哪些是要与时俱进的?这就需要企业做出权衡。比如一些传统企业强调的文化是勤奋刻苦，但是现在员工更关注的是尊重和发展，如果再以勤奋刻苦作为企业的灵魂就会出问题员工对企业的期望值在不断变化，企业如何应对将决定管理效果。

　　以阿里巴巴的薪酬福利方面为例，在企业发展早期，大家对期权方面会有相当的期待，但是随着企业渐入成熟期，这样的激励效果就可能受到影响，阿里巴巴就会针对新的形势做出应对，比如内部鼓励创业，做一些新型期权的安排，让员工不单在集团，还可以参与到分公司和子公司的业务创新中来提升自我价值。