职位分析在现代企业的人力资源管理体系中扮演者关键性的角色，有"承上启下"的重要地位，它可以实现战略传递，明确职位边界，提高流程效率，实现权责对等，强化职业化管理等意义。正是因为这些，使得职位分析号称人力资源管理中的"基石"，成为中国企业探寻现代化管理之路的重要环节。然而，在我国，很多企业做职位分析，都是以传统职位分析方法为主，都是以对任职者的行为特征和外在工作活动信息进行收集为基础来展开的。这些方法在运用于知识工作的分析时，将难以收集到职位内在的、本质的、核心的信息。所以，传统的职位分析将面临着方法失效的危险，关于职位分析的书籍和资料很多，通用方法也很多，有会谈法，主题专家会议法，问卷调查法，工作日记等。由于阐述具体操作的书籍和资料十分有限的原因，职位分析失败的案例屡见不鲜。为此，笔者把在项目咨询的过程中，就经常使用且效果不错的一套操作方法与大家一起分享，这种方法类似访谈法，主要分为三个步骤：

第一步，职位梳理。职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。所以，我认为职位分析是建立在战略目标确定的基础上的，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视各个部门的职责情况，在目标战略发生变化之后，也许部门的职责要发生剥离和更改，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析;职位梳理的第一步是对目前各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制;针对目前的职位现状，结合目前部门职责的情况，以及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理;一般说来，工作负荷低于30%的职位可以取消，将其工作并入到其它的岗位中;或者工作负荷太大，则需要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情况是很少存在的，工作量大部分是饱和的，所以在工作设计方面可以不用考虑太多的时间，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或者在职位分析时有些新的职位产生，那么就需要对部分职位名称进行规范，更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道岗位主要从事什么工作;在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思考公司在1-2年内该职位是否要增加人员，增加多少，减少多少，具体什么岗位增加减少等，这样对每各部门1-2年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过程。

　　第二步，部门职责分配表和职位说明书的编写。在部门职责确定之后，我们需要将部门职责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。如下表(某公司采购部门的职责分配表)